Roman Baran
Head of Operations Planning, Managing Director Romania
Wie setzt du als Vorstandsmitglied und Geschäftsführer die Konzernstrategie in Entscheidungen um, die für die rumänische Organisation sinnvoll sind?
In einer Matrixorganisation wie der unseren dürfen globale Ausrichtungen, Finanzziele und langfristige Positionierung keine abstrakten strategischen Maßnahmen bleiben – sie müssen sich in der Gestaltung und dem Leben unserer lokalen Kultur widerspiegeln. Die Herausforderung besteht nicht nur in der formalen Abstimmung, sondern darin, sicherzustellen, dass diese globalen Ziele sinnvoll im rumänischen Kontext verankert werden – in unserer Talentlandschaft, der Marktdynamik und den kulturellen Besonderheiten.
Meine Aufgabe ist es, die strategische Ausrichtung des Unternehmens so in lokales Handeln zu übersetzen, dass ihre Integrität gewahrt bleibt und sie gleichzeitig für unsere Mitarbeitenden relevant und authentisch ist. Manchmal gelingt diese Abstimmung reibungslos. In anderen Fällen erfordert sie eine sorgfältige Neuausrichtung und neue Priorisierung, eine Umverteilung von Ressourcen oder die Anpassung von Umsetzungsmodellen. Das ist nötig, damit wir weiterhin vollständig mit der globalen Ausrichtung übereinstimmen und gleichzeitig Pläne entwickeln, die lokal wirklich Anklang finden.
Ich verstehe meine Rolle als Brücke zwischen der globalen Vision und der lokalen Realität. Ich sorge dafür, dass unsere Kultur ein Mittel der Strategieumsetzung wird und nicht ein isoliertes Element am Rande. Anpassungsfähigkeit ist in diesem Sinne der entscheidende Faktor dafür, wie wir Ziele verinnerlichen, sie in konkrete Initiativen umsetzen und sie zu gemeinsamen Verpflichtungen innerhalb der Organisation machen.
Was hast du über die Führung und Weiterentwicklung einer Organisation mit mehr als 100 Mitarbeitern in verschiedenen Funktionen gelernt?
Die wichtigste Lektion, die ich in der Führung einer Organisation mit über 100 Mitarbeitern aus verschiedenen Bereichen gelernt habe, lautet: Wachstum führt nicht zu mehr Uniformität, sondern unterstreicht die Notwendigkeit, Vielfalt bewusst zu gestalten.
Mit dem Wachstum einer Organisation steigt auch die Komplexität. Unterschiedliche Fähigkeiten, Perspektiven und Arbeitsweisen sind nicht nur unvermeidlich, sondern unerlässlich. Ihr wahrer Wert liegt darin, wie sie einander ergänzen. Ich vergleiche das oft mit einem Orchester: Pianisten, Geiger, Schlagzeuger – jeder mit seinem spezifischen Fachwissen – spielen gemeinsam eine Partitur. Der Dirigent gibt die Richtung vor, aber die Musik selbst gehört dem Orchester. Genau hier wird Vertrauen sichtbar.
Für mich bedeutet Führung in einem wachsenden Unternehmen, dafür zu sorgen, dass Vielfalt nicht zu Spaltung, sondern zu Harmonie führt. Das erfordert klare Zielvorgaben, gegenseitigen Respekt zwischen den Abteilungen und die Disziplin, alle auf ein gemeinsames Ziel auszurichten und gleichzeitig jedem Experten zu ermöglichen, seine Stärken voll einzubringen.
Wenn ich das alles auf eine zentrale Erkenntnis reduzieren müsste, wäre es diese: Nachhaltiges Wachstum hängt davon ab, ob wir Vielfalt in koordinierten Impact umwandeln können – durch Vertrauen, Klarheit und ein gemeinsames Ziel.
Welchen Rat würdest du deinem jüngeren Ich zu Beginn deiner Führungslaufbahn geben? Was würdest du anders machen?
Wenn ich meinem jüngeren Ich zu Beginn meiner Führungslaufbahn einen Rat geben könnte, würde ich den Weg an sich nicht ändern. Jede Phase, insbesondere die unsicheren oder unangenehmen, hat meine Sichtweise geprägt und mein Urteilsvermögen gestärkt. Führung entwickelt sich nicht unter idealen Bedingungen, sondern durch gelebte Erfahrung.
Kein Kind hat je Laufen gelernt, ohne hinzufallen und es nochmal zu versuchen. Dasselbe Prinzip gilt für Führung. Fortschritt basiert auf einem natürlichen Rhythmus aus Versuch, Reflexion, Anpassung und Wachstum. Fehler sind keine Unterbrechungen auf dem Weg, sondern ein integraler Bestandteil. Jede schwierige Entscheidung schärft das Urteilsvermögen. Jede Fehleinschätzung erweitert den Horizont. Jede Herausforderung stärkt die Resilienz.
Zu Beginn der Karriere hat man oft den Wunsch, alles richtig zu machen, Fehler zu vermeiden und die eigenen Fähigkeiten schnell unter Beweis zu stellen. Mit der Zeit versteht man, dass Reife nicht durch das Vermeiden von Fehlern entsteht, sondern indem man bewusst aus ihnen lernt. Was das Wachstum wirklich beschleunigt, ist die Fähigkeit, innezuhalten, zu reflektieren, die Lektion zu lernen und mit dem Gelernten voranzuschreiten.
Wenn ich meinem jüngeren Ich einen Rat geben könnte, wäre es, diesen Lernprozess mit noch mehr Bewusstsein und Geduld anzunehmen.
Wie kannst du persönlich in einer Position, die Vorstandsverantwortung mit täglichem operativem Druck verbindet, sicher sein, die richtigen Entscheidungen getroffen zu haben?
In einer Position, die Vorstandsverantwortung mit täglichem operativem Druck verbindet, sollten wichtige Entscheidungen niemals isoliert getroffen werden. Selbst wenn die endgültige Verantwortung bei einer Person liegt, ist der Entscheidungsprozess kollektiv. Unterschiedliche Perspektiven werden einbezogen, Annahmen hinterfragt und vor dem weiteren Vorgehen ein Konsens angestrebt. Unter den Beteiligten herrscht stets Einigkeit über die Richtung, ein gemeinsames Verständnis von Ziel und Konsequenzen.
Gleichzeitig bleibt Verantwortung unerlässlich. Wer die endgültige Entscheidung trifft, muss vollumfänglich dafür geradestehen. Nicht jede Entscheidung wird sich in einem komplexen Umfeld als perfekt erweisen, aber Integrität bedeutet, dazu zu stehen, aus den Ergebnissen zu lernen, Fehler einzugestehen und gegebenenfalls Anpassungen vorzunehmen. Verantwortlichkeit ist nicht optional, sondern Teil unserer Unternehmenskultur.
Das beste Merkmal einer richtigen Entscheidung zeigt sich darin, wie sie aufgenommen und weitergetragen wird. Wenn Kollegen die Gründe verstehen, sich als Teil des Prozesses fühlen und Verantwortung übernehmen, zeigt dies, dass die Entscheidung fundiert und bedeutsam ist. Heute ist sich unsere Unternehmenskultur viel bewusster, was Integrität bedeutet – den Mut, sich zu äußern, Ideen offen zu kommunizieren und selbstbewusst hinter Vorschlägen und Entscheidungen zu stehen.
Welche Kompetenzen müssen wir deiner Meinung nach in deinem Fachgebiet heute aufbauen, um wettbewerbsfähig zu bleiben?
Um wettbewerbsfähig zu bleiben, ist die wichtigste Kompetenz die Fähigkeit, kontinuierlich zu lernen und unsere Reaktion auf Geschäftsanforderungen neu zu erfinden. Das Umfeld verändert sich schnell und statisches Fachwissen reicht nicht mehr aus. Entscheidend ist, wie schnell wir uns anpassen, neu interpretieren und handeln.
Ich möchte hier drei wesentliche Kompetenzen hervorheben: Zum einen kritisches Denken – angesichts der Informationsflut liegt die wahre Kunst nicht im Zugriff auf Daten, sondern in der Urteilsfähigkeit. Wir müssen in der Lage sein, Wesentliches von Unwesentlichem zu trennen, vor dem Reagieren zu reflektieren, echte Chancen zu erkennen und klar zu verstehen, wie wir uns durch unsere Produkte differenzieren.
Die zweite Kompetenz ist adaptive Führung. Diese geht über Führungsstil und Grundprinzipien hinaus. Es geht darum, effektiv durch neue Strukturen, sich entwickelnde Prozesse und neue Generationen von Mitarbeitern zu führen und dabei die Kultur und die Werte von AstorMueller zu bewahren.
Die dritte Kompetenz schließlich ist die Fähigkeit zur dynamischen Planung. Planung darf heute nicht starr sein. Sie erfordert Anpassungsfähigkeit – die Fähigkeit, flexibel zu reagieren, Prioritäten bei veränderten Rahmenbedingungen neu zu ordnen und zeitnah Anpassungen vorzunehmen. Gleichzeitig muss jederzeit die Richtung klar bleiben.