Sirish Kumar
Managing Director India
Welche operative Lektion hast du im Laufe deiner Karriere auf die harte Tour gelernt?
Eine wichtige Lektion, die ich gelernt habe, ist, dass Annahmen teuer sind und es im operativen Geschäft nicht zielführend ist, wenn man Dinge für selbstverständlich hält.
Früher habe ich mich zu sehr auf die bisherige Leistung und den guten Ruf eines Lieferanten verlassen. Weil er zuvor gute Arbeit geleistet hatte, ging ich davon aus, dass die gleichen Standards auch weiterhin gelten würden. Kleine Prozesslücken wurden ignoriert und führten mit der Zeit zu Verzögerungen und Betriebsstörungen.
Diese Erfahrung hat mir gezeigt, dass Beständigkeit in jedem Zyklus neu erarbeitet werden muss. Reputation kann Disziplin niemals ersetzen.
Heute konzentriere ich mich auf frühzeitige Validierung, strukturierte Kontrollpunkte und klare Verantwortlichkeiten, um Probleme zu vermeiden, bevor sie sich verschärfen.
Wie bringst du als Managing Director für Indien die lokalen Gegebenheiten mit den globalen Erwartungen in Einklang?
Ich sehe die Rolle des Managing Director als Brücke zwischen lokalen Gegebenheiten und globalen Erwartungen.
Ich investiere Zeit, um die Situation vor Ort zu verstehen – Talente, Kostenstrukturen, Vorschriften, Infrastruktur und Unternehmenskultur – und orientiere mich dabei strikt an globalen Standards für Qualität, Compliance, Governance und Markenreputation.
Mein Ansatz besteht darin, globale Ziele in lokal umsetzbare Systeme zu übersetzen, anstatt einfach nur Zielvorgaben weiterzugeben. Das bedeutet, Prozesse anzupassen, Kompetenzen aufzubauen und die Implementierung so zu strukturieren, dass Standards nachhaltig und nicht nur vorübergehend erfüllt werden.
Gleichzeitig kommuniziere ich frühzeitig, transparent und datenbasiert an die Zentrale. Ich konzentriere mich auf Lösungen, nicht auf Ausreden. Das schafft Vertrauen auf beiden Seiten und stellt sicher, dass Indien konsistent und verantwortungsbewusst Ergebnisse liefert.
Wenn du das globale Sourcing heute von Grund auf neu gestalten müsstest, was würdest du anders machen?
Wenn ich das globale Sourcing heute neu gestalten würde, würde ich es auf das nächste Jahrzehnt ausrichten – nicht nur auf kurzfristige Effizienz.
Viele Jahre lang wurden Beschaffungsmodelle auf Kosten und Skalierung optimiert. Das neue Modell muss auf Resilienz, Intelligenz und verantwortungsvollem Wachstum basieren. Volatilität ist keine Ausnahme mehr – sie ist das operative Umfeld.
Ich würde ein global vernetztes, aber regional ausgewogenes Beschaffungsnetzwerk schaffen. Nicht Fragmentierung, sondern intelligente Diversifizierung – damit wir wettbewerbsfähig bleiben und gleichzeitig strukturelle Risiken reduzieren.
Ich würde Transparenz in Echtzeit in das System integrieren. Führungskräfte sollten Risiken, Kapazitätsverschiebungen und Leistungstrends frühzeitig erkennen können, um strategisch statt taktisch zu handeln.
Ich würde auch Lieferantenbeziehungen neu definieren. Die Zukunft gehört den Ökosystemen, nicht einzelnen Transaktionen. Eine kleinere Anzahl eng integrierter Partner, die auf Innovation, Nachhaltigkeit und langfristige Wertschöpfung ausgerichtet sind, leistet mehr als eine breite Palette preisorientierter Anbieter.
Schließlich würde ich die Beschaffung nicht als Backend-Funktion, sondern als strategischen Hebel positionieren – der zu Geschwindigkeit, Innovation, ESG-Glaubwürdigkeit und Marktreaktionsfähigkeit beiträgt.
Kurz gesagt: Ich würde eine Sourcing-Architektur aufbauen, die anpassungsfähig, digital ausgerichtet, partnerschaftlich orientiert und zukunftssicher ist.
Gab es einen prägenden Moment in deiner Karriere, der deinen Führungsstil beeinflusst hat?
Ja, es gab einen entscheidenden Moment früh in meiner Karriere, etwa 1997, als ich für ein Autozubehörunternehmen in Indien arbeitete.
Ich hatte mich sehr engagiert und hervorragende Ergebnisse erzielt. Der Inhaber hatte mir einiges versprochen – eine Wohnung, ein Auto, langfristige Entwicklungsmöglichkeiten. Zu diesem Zeitpunkt meiner Karriere bedeuteten mir diese Versprechen sehr viel und ich vertraute darauf. Deshalb gab ich weiterhin mein Bestes für das Unternehmen.
Mit der Zeit wurde mir jedoch klar, dass diese Zusagen nicht eingehalten werden würden.
Das war eine schwierige, aber wichtige Lektion. Mir wurde bewusst, dass es bei Führung nicht darum geht, große Versprechen zu machen, sondern zu seinem Wort zu stehen. Wenn Menschen das Gefühl haben, dass Zusagen nicht eingehalten werden, schwindet still und leise das Vertrauen. Und ist das Vertrauen erst einmal weg, schwächt sich schließlich auch alles andere ab.
Das war der Moment, in dem ich beschloss, mich beruflich neu zu orientieren, und ich wandte mich an AstorMueller. Rückblickend war diese Entscheidung eine der besten, die ich je getroffen habe, beruflich wie privat.
Seitdem halte ich mich an eine einfache Regel: Ich verspreche niemals etwas, das ich nicht einhalten kann. Ich gehe sorgsam mit Zusagen um – ob gegenüber meinem Team, Partnern oder der Geschäftsleitung. Lieber bin ich vorsichtig und übertreffe dann die Erwartungen, als Begeisterung zu wecken, die ich nicht halten kann.
Diese frühe Erfahrung hat meinen Führungsstil geprägt. Glaubwürdigkeit ist für mich das A und O.
Was macht deiner Meinung nach eine Sourcing- und Produktionsorganisation besonders leistungsstark?
Meiner Erfahrung nach liegt der Unterschied zwischen einer durchschnittlichen und einer leistungsstarken Sourcing- und Produktionsorganisation nicht nur in den Bereichen Kosten, Größe oder Lieferantenbasis – sondern vor allem in der Denkweise und Disziplin.
Durchschnittliche Organisationen agieren eher transaktionsorientiert. Sie konzentrieren sich auf die Auftragserteilung, Preisverhandlungen und sie lösen Probleme, sobald sie auftreten. Leistungsstarke Organisationen hingegen denken vorausschauend. Sie antizipieren Risiken, hinterfragen Annahmen und entwickeln Systeme, die Probleme verhindern, anstatt ständig Brände zu löschen.
Ein weiterer wesentlicher Unterschied liegt in der Verantwortungsverteilung. In durchschnittlichen Strukturen werden Probleme oft hin- und hergeschoben – die Qualitätssicherung schiebt die Schuld auf die Produktion, die Produktion auf die Lieferanten, die Lieferanten auf die Einhaltung der Liefertermine. In leistungsstarken Organisationen übernimmt jeder die Verantwortung für den gesamten Prozess. Die Rollen sind klar definiert, aber niemand versteckt sich dahinter.
Auch Transparenz ist entscheidend. Starke Organisationen scheuen keine schlechten Nachrichten. Sie sprechen Probleme frühzeitig an, diskutieren offen darüber und handeln schnell. Durchschnittliche Organisationen verzögern die Eskalation manchmal in der Hoffnung, dass sich die Probleme von selbst lösen – was die Situation meist nur verschlimmert.
Und schließlich behandeln leistungsstarke Sourcing-Teams Lieferanten als langfristige Partner, nicht nur als Kostenstellen. Wenn sich die Lieferanten wertgeschätzt und eingebunden fühlen, verbessert sich die Leistung ganz von selbst.
Für mich ist daher die Unternehmenskultur der entscheidende Faktor: disziplinierte Umsetzung, klare Verantwortlichkeiten, proaktives Denken und gegenseitiges Vertrauen.