ACHIM TISCHER
Chief Brand Officer
Welche Markenentscheidung in deiner Karriere verdeutlicht am besten die Balance zwischen Kreativität und kommerzieller Disziplin?
Das ist eine Entscheidung, die ich jeden Tag aufs Neue treffen muss – und zwar kurzfristige Trends oder Gelegenheiten nicht zu verfolgen, auch wenn sie schnelle Gewinne versprechen. Und stattdessen das Produkt zu verfeinern, um der Designsprache, dem Komfortversprechen und der Preisarchitektur der Marke treu zu bleiben.
Wir müssen immer wieder das Gleichgewicht zwischen Kreativität und kommerzieller Disziplin finden. Im Ergebnis sehen wir dann nicht nur eine erfolgreiche Saison, sondern auch ein stärkeres Vertrauen unserer Handelspartner und Verbraucher. Für mich ist das die Balance: Kreativität öffnet Türen. Disziplin entscheidet, welche davon es wert sind, durchschritten zu werden.
Welche unverhandelbaren Markenprinzipien muss jeder von uns hergestellte Schuh einhalten – unabhängig von Trends oder Marktdruck?
Jeder Schuh muss ganz klar diese drei Fragen beantworten:
- Spiegelt er wider, wer wir als Marke sind?
- Bietet er dem Verbraucher echten Mehrwert – in Bezug auf Komfort, Qualität und Funktion?
- Würden wir auch in drei Jahren noch dahinterstehen?
Trends können uns inspirieren, aber wir lassen uns niemals davon leiten.
Wenn ein Produkt die Integrität der Marke, die Qualität oder das Vertrauen der Verbraucher beeinträchtigt, lohnt es sich einfach nicht, es auf den Markt zu bringen – egal wie attraktiv die Zahlen auf dem Papier aussehen.
Welche der Erfahrungen in deiner Karriere hatten den größten Einfluss auf deinen heutigen Führungsstil?
Die Erfahrung, die meine Führungsweise am meisten geprägt hat, war mein Übergang vom Experten zur Führungskraft.
Ich habe meine Karriere auf ziemlich klassische Weise aufgebaut: Ich habe als qualifizierter Einzelmitarbeiter angefangen und nach und nach mehr Verantwortung übernommen und Teams geleitet. Am Anfang gab es deutliche Mängel in der Art, wie ich führte. Ich verließ mich stark auf mein eigenes Fachwissen, ging davon aus, dass ich über alles Bescheid wusste, und verfiel oft in Mikromanagement.
Der eigentliche Wendepunkt kam, als ich gebeten wurde, ein Team außerhalb meines Fachgebiets zu leiten. Plötzlich funktionierte mein alter Ansatz nicht mehr. Ich konnte mich nicht mehr allein auf mein Fachwissen verlassen und musste meine Führungsweise grundlegend ändern – hin zu Vertrauen, Empowerment und der Befähigung anderer zum Erfolg.
Ich hatte das Glück, während dieser Umstellung unterstützt zu werden, und diese Unterstützung hatte einen nachhaltigen Einfluss auf meinen Führungsstil. Die Veränderung kam nicht nur dem neuen Team zugute, sondern auch meinem ursprünglichen Team. Ich habe gelernt, dass es bei Führung weniger darum geht, alles zu wissen, sondern vielmehr darum, die Voraussetzungen zu schaffen, unter denen andere am besten arbeiten können.
Wenn sich unsere Leser nur eine Sache darüber merken sollten, wie du mit Marken und Produkten umgehst, was wäre das – und warum?
Die Marke ist nicht eine Ebene, die man am Ende hinzufügt – sie ist der Ausgangspunkt.
Wenn Markenwerte das Produktdesign, das Marketing, den Vertrieb und die Entscheidungsfindung wirklich leiten, entsteht Konsistenz auf natürliche Weise und wirkt nicht erzwungen. Konsistenz während der gesamten Customer Journey.
Ich bin davon überzeugt, dass starke Marken innerhalb unseres Teams entstehen. Wir alle müssen die Markenwerte verinnerlichen. Deshalb bin ich auch davon überzeugt, dass jede Marke für Produkt, Vertrieb und Marketing eigene, exklusive Teams benötigt. Durch Konsistenz gewinnen Marken Vertrauen – und Vertrauen ist die wertvollste Währung, die wir haben.
Was ist eine unangenehme Wahrheit über Marken- oder Produktstrategien, die von Führungskräften akzeptieren werden muss?
Darauf gibt es eine sehr einfache Antwort, aber es ist sehr schwer, sich daran zu halten:
Wir müssen „NEIN“ sagen können. Nicht jede Gelegenheit sollte genutzt werden.
Unfokussiertes Wachstum verwässert die Bedeutung einer Marke. Starke Marken werden genau so durch die Entscheidungen geprägt, die wir nicht treffen, wie durch die, die wir treffen. „Nein“ zu sagen ist unangenehm – aber oft ist es der strategisch klügste Schritt.